Конкуренция - движущая сила экономики

Как было ранее отмечено, управление банком должно осуществляться в рамках выполнения экономических нормативов, установленных центральным банком страны. Национальным банком Республики Беларусь установлены следующие экономические нормативы банковской деятельности.

Минимальный размер уставного фонда. При создании банка его собственные средства состоят из первоначально зарегистрированного уставного фонда. Размер уставного фонда на начальном этапе выступает в роли стартовых средств, необходимых для строительства или аренды помещений, установки оборудования, найма персонала и других расходов, без которых банк не может начать свою деятельность. Его размер должен быть достаточным для того, чтобы удовлетворить потребности потенциальных заемщиков в кредите, выполнить взятые на себя обязательства перед вкладчиками и компенсировать неожиданные убытки, возникающие в силу рисков различных видов банковской деятельности. В соответствии с действующими Правилами регулирования деятельности банков минимальный размер уставного фонда для вновь создаваемого (реорганизованного) банка определен в сумме, эквивалентной 5 млн евро. Ранее существовала практика установления норматива отдельно для банков, созданных учредителями-резидентами, и для банков с участием иностранного капитала.

Предельный размер неденежной части уставного фонда. Вклады в уставный фонд или оплата акций могут осуществляться как в денежной, так и в неденежной форме. Установление предельного размера неденежной части уставного фонда является эффективным средством банковского надзора за платежеспособностью банка, так как выявляются случаи, когда банки оказываются неплатежеспособными несмотря на значительный уставный капитал, поскольку основная его сумма была сформирована за счет передачи учредителями в пользу банка прав аренды (лизинга), транспортных средств и других предметов. В результате формально высокая стоимостная оценка уставного фонда оказывается бесполезной, так как при необходимости банк не в состоянии использовать свой капитал для выполнения обязательств перед вкладчиками и клиентами. Предельный размер неденежной части уставного фонда установлен в размере 20% в первые 2 года после государственной регистрации и 10% в последующие годы.

Минимальный размер собственных средств (капитала) банка. Данный норматив введен впервые Правилами регулирования деятельности банков, вступившими в силу с 1 января 2002 года:

- для действующего банка – в сумме, эквивалентной 5 млн евро;

- для действующего банка, имеющего лицензию на привлечение во вклады средств физических лиц, – в сумме, эквивалентной 10 млн евро.

Финансовый менеджмент в банке представляет собой совокупность принципов, методов и технологий управления финансовыми ресурсами банка в целях наиболее эффективного их использования и получения максимальной прибыли.

Банковский финансовый менеджмент основывается на общих для любых видов деятельности целях, задачах, функциях и методах управления и имеет свои специфические особенности. Эти особенности связаны, в первую очередь, с ролью банков в экономике страны. Основой банковской деятельности является обеспечение баланса предложения и спроса на средства финансирования экономики. Для этого банки монопольно управляют средствами платежа, необходимыми для обращения капитала между участниками экономического процесса; аккумулируют и предоставляют ресурсы; обеспечивают в качестве посредника прямой контакт между продавцами и покупателями капиталов на финансовом и валютном рынках. Банки являются основными хранилищами общественных сбережений; они способны создавать деньги путем предоставления кредитов или собственной инвестиционной деятельностью. Все перечисленное обусловливает необходимость достаточно жесткого регулирования банковской деятельности со стороны государственных органов. Государственное регулирование выражается, прежде всего, в форме ограничений, накладываемых на деятельность банков. Основным органом государственного надзора и регулирования деятельности банков в Республике Беларусь является Национальный банк. В рамках действующих Правил регулирования деятельности банков к важнейшим показателям работы банка предъявляется ряд требований и установлены нормативные значения, наиболее значимыми из которых являются следующие:

· требования к капиталу банка и его составляющим: минимальный размер уставного фонда; предельный размер неденежной части уставного фонда; минимальный размер собственного капитала банка; норматив достаточности собственного и основного капитала банка;

· нормативы ликвидности банка: мгновенная ликвидность; текущая ликвидность; краткосрочная ликвидность; минимальное соотношение высоколиквидных и суммарных активов;

· требования к разделению рисков: максимальный размер риска на одного кредитора (вкладчика); максимальный размер собственных вексельных обязательств; максимальный размер привлеченных средств физических лиц; соотношения привлеченных средств физических лиц и активов банка с ограниченным риском; максимальный размер риска на одного клиента (группу взаимосвязанных клиентов); максимальный размер крупных рисков; максимальный размер риска на одного инсайдера и связанных с ним лиц; максимальный размер рисков по инсайдерам и др.

Таким образом, управление банком должно осуществляться в рамках определенного коридора параметров, нарушение которых влечет за собой применение экономических и административных санкций.

Рассмотрим пример работы команды российских антикризисных управляющих по выводу предприятия (аграрный холдинг) из состояния убыточности и неплатежеспособности.

ОАО “Бекон” долгое время было обременено долгами, которые росли, как снежный ком, имело дефицит оборотных средств. Новые команды управленцев, сформированные новым собственником, купившим контрольный пакет акций, не справлялись с управленческими проблемами, не достигали успеха и поэтому менялись не раз. Проанализировав причины их неудач, собственник сформулировал следующие требования к команде менеджеров: не только суметь вывести предприятие из кризиса, но и сделать его источником прибыли; избежать неприятностей в каждом звене производственной, финансовой и управленческой цепочек.

Собственнику удалось найти и пригласить на работу профессионального кризис-менеджера, который уже имел удачный опыт выведения из кризиса близкого по профилю производства.

Новый кризис-менеджер осуществил следующие действия.

1. Сформировал Команду. Для этого изучил рынок труда. Нашел “на стороне” специалистов по финансовому менеджменту, маркетингу, учету и планированию, а прежних управленцев уволил.

2. Провел ряд реформ на производстве, нацелил Команду на концентрацию на нескольких приоритетных направлениях и взял под них кредиты в банках, полагая, что если правильно поставить задачи и грамотно их реализовать, то деньги скоро появятся. Первые кредиты направил на закупку запаса зерна на целый год сразу после уборки урожая, когда цены снижаются.

3. Модернизировал систему управления финансовыми потоками, маркетингом, персоналом. Финансовые потоки ранее были неупорядочены. “Разбил” все подразделения на центры финансовой ответственности, ввел понятные для высшего руководства и среднего менеджмента формат и показатели эффективности их работы. Сформировал бюджет доходов и расходов.

4. Поставил задачу построить такую систему продаж, которая гарантировала бы определенный объем сбыта, независимо от ситуации на рынках. Маркетологи поработали активно и над перспективными регионами, и над каналами сбыта, и над ценовой политикой. Сделали ценовую дифференциацию, охватили большую территорию. Оставили торговцев-посредников с маржой в 15% вместо 30%.

5. Провел радикальную систему управления персоналом. Создал учебный центр, который проанализировал профессиональный уровень всего персонала; осуществил его переподготовку и аттестацию. Ввел карточки контроля выполнения того или иного поручения.

6. Отменил всякие льготы, бесплатные талоны на продукцию предприятия. Жестко боролся с воровством и пьянством. Было уволено более половины сотрудников, которые оказались не готовы работать по предложенным правилам.

7. Служба персонала начала работать с местными школьниками, которых обучали новые менеджеры. Школьников направляли в профильные вузы и лучшим платили стипендию. Из тех, кто “подрос”, начали формировать команды для действующих и будущих предприятий агрохолдинга. Теперь главную проблему формулировали как кадровую.

8. Запустил новую линию на комбикормовом заводе, чтобы не покупать за рубежом комбикорма с премиксами для кормления свиней. Излишки производства комбикормов решили не продавать, а скармливать птицам, для чего создали две птицефабрики.

9. Организовал технологический процесс так, чтобы громадное количество образующихся свиностоков, перерабатывалось и пускалось с водой на поля, где выращивают травы, которыми кормят коров.

10. Производят и в собственных магазинах реализуют свежие молочные продукты.