Конкуренция - движущая сила экономики

Рассмотрим пример работы команды российских антикризисных управляющих по выводу предприятия (аграрный холдинг) из состояния убыточности и неплатежеспособности.

ОАО “Бекон” долгое время было обременено долгами, которые росли, как снежный ком, имело дефицит оборотных средств. Новые команды управленцев, сформированные новым собственником, купившим контрольный пакет акций, не справлялись с управленческими проблемами, не достигали успеха и поэтому менялись не раз. Проанализировав причины их неудач, собственник сформулировал следующие требования к команде менеджеров: не только суметь вывести предприятие из кризиса, но и сделать его источником прибыли; избежать неприятностей в каждом звене производственной, финансовой и управленческой цепочек.

Собственнику удалось найти и пригласить на работу профессионального кризис-менеджера, который уже имел удачный опыт выведения из кризиса близкого по профилю производства.

Новый кризис-менеджер осуществил следующие действия.

1. Сформировал Команду. Для этого изучил рынок труда. Нашел “на стороне” специалистов по финансовому менеджменту, маркетингу, учету и планированию, а прежних управленцев уволил.

2. Провел ряд реформ на производстве, нацелил Команду на концентрацию на нескольких приоритетных направлениях и взял под них кредиты в банках, полагая, что если правильно поставить задачи и грамотно их реализовать, то деньги скоро появятся. Первые кредиты направил на закупку запаса зерна на целый год сразу после уборки урожая, когда цены снижаются.

3. Модернизировал систему управления финансовыми потоками, маркетингом, персоналом. Финансовые потоки ранее были неупорядочены. “Разбил” все подразделения на центры финансовой ответственности, ввел понятные для высшего руководства и среднего менеджмента формат и показатели эффективности их работы. Сформировал бюджет доходов и расходов.

4. Поставил задачу построить такую систему продаж, которая гарантировала бы определенный объем сбыта, независимо от ситуации на рынках. Маркетологи поработали активно и над перспективными регионами, и над каналами сбыта, и над ценовой политикой. Сделали ценовую дифференциацию, охватили большую территорию. Оставили торговцев-посредников с маржой в 15% вместо 30%.

5. Провел радикальную систему управления персоналом. Создал учебный центр, который проанализировал профессиональный уровень всего персонала; осуществил его переподготовку и аттестацию. Ввел карточки контроля выполнения того или иного поручения.

6. Отменил всякие льготы, бесплатные талоны на продукцию предприятия. Жестко боролся с воровством и пьянством. Было уволено более половины сотрудников, которые оказались не готовы работать по предложенным правилам.

7. Служба персонала начала работать с местными школьниками, которых обучали новые менеджеры. Школьников направляли в профильные вузы и лучшим платили стипендию. Из тех, кто “подрос”, начали формировать команды для действующих и будущих предприятий агрохолдинга. Теперь главную проблему формулировали как кадровую.

8. Запустил новую линию на комбикормовом заводе, чтобы не покупать за рубежом комбикорма с премиксами для кормления свиней. Излишки производства комбикормов решили не продавать, а скармливать птицам, для чего создали две птицефабрики.

9. Организовал технологический процесс так, чтобы громадное количество образующихся свиностоков, перерабатывалось и пускалось с водой на поля, где выращивают травы, которыми кормят коров.

10. Производят и в собственных магазинах реализуют свежие молочные продукты.

Так, отдельные специалисты полагают, что “ни производственный опыт, ни психологические характеристики моделей антикризисного управляющего не переносимы или плохо переносимы между отраслями и регионами”. Данную позицию разделяют отраслевые органы государственного управления Республике Беларусь, которые разворачивают подготовку антикризисных управляющих из резерва кадров специалистов отраслей.

Позиция же зарубежных специалистов по антикризисному управлению заключается в том, что логика и закономерности управления бизнесом в рыночных условиях универсальны, включая кризисные предприятия. А знанием специфики отраслей экономики владеют специалисты конкретных предприятий, на помощь которых всегда может опереться управляющий. Отсюда делается вывод об универсальности сферы применения опыта высокопрофессиональных антикризисных управляющих.

Чаще всего антикризисные управляющие, приступив к работе, попадают в агрессивную для себя среду, которую сформировали те, кто развалил производство. А цель прихода антикризисного управляющего на предприятие – вдохнуть в предприятие вторую жизнь или же при нецелесообразности реанимации цивилизованно, под контролем суда, кредиторов вывести должника с рынка товаров и услуг.

Обстоятельства работы (Вариант 1), при которых субъект хозяйствования имеет имущество, обремененное долгами. У него тяжелое финансово-экономическое состояние с неопределенной перспективой (собственные оборотные средства отсутствуют или же их недостаточно; износ оборудования как моральный, так и физический превышает пороговые значения; соотношение цена/качество продукции делает ее неконкурентноспособной, вследствие чего происходит утрата рынков сбыта; технологии энергоемкие, что увеличивает себестоимость продукции; долги таковы, что не всегда есть возможность по ним рассчитаться, даже если реализовать все имущество предприятия). Нередко таким должником является градообразующая организация с монопроизводством в городе или поселке.

Такая ситуация образуется в связи с непринятием собственником своевреме

нных мер по реструктуризации, реформированию, инвестированию предприятия, или же мер по оперативной ликвидации неэффективного субъекта хозяйствования в рамках общего законодательства.

Правительство Республики Беларусь работает над решением этих проблем в рамках Программы социально-экономического развития. Для преодоления кризисных явлений в экономике республики разработаны и приняты к исполнению такие программные документы, как: Программа преодоления кризиса неплатежей; Программа финансового оздоровления реального сектора экономики Республики Беларусь на 2002-2005 годы, одобренная в апреле 2002 года постановлением Совета Министров Республики Беларусь и Национального банка Республики Беларусь, Программа структурной перестройки и повышения конкурентоспособности экономики Республики Беларусь, одобренная 24 июня 2003 года Президиумом Совета Министров Республики Беларусь. В апреле 2002 года также принят Указ Президента Республики Беларусь № 207, в соответствии с которым юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям может оказываться индивидуально государственная поддержка из республиканского и местных бюджетов в виде субсидий и средств на финансирование капитальных вложений.

Наряду с этими программными документами в республике действуют: Закон Республики Беларусь “Об экономической несостоятельности (банкротстве)”, принятый в июле 2000 года и Указ Президента Республики Беларусь “О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)”, принятый в ноябре 2003 года, временно регулирующий отдельные правоотношения в сфере банкротства до принятия в 2005 году нового законодательства о банкротстве.

Результативность этих программных документов может повысить и нацеленность денежно-кредитной политики республики на выход из кризиса неплатежей. Например, Программа финансового оздоровления реального сектора экономики страны, реализация которой требует проведения согласованных мер на макроэкономическом уровне, предусматривает снижение инфляции, совершенствование курсовой и процентной политики, снижение уровня перекрестного субсидирования, либерализацию ценообразования и экономических отношений в целом, существенное снижение налоговой нагрузки на отечественных производителей. Однако не все из запланированного удалось осуществить.