Конкуренция - движущая сила экономики

Одним из основных элементов института банкротства и национальной системы экономической несостоятельности (банкротства) Республики Беларусь является орган государственного управления по делам о банкротстве – Министерство экономики в лице его структурного подразделения – Департамента по санации и банкротству. Деятельность Департамента нацелена на формирование и проведение государственной политики по правовому регулированию экономической несостоятельности (банкротства) и обеспечению условий реализации процедур банкротства в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Орган государственного управления по делам о банкротстве образует территориальные органы по делам о банкротстве, полномочия которых устанавливаются в пределах его компетенции.

Указом Президента Республики Беларусь от 12 ноября 2003 года № 508 “О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)” при республиканских органах государственного управления, местных исполнительных и распорядительных органах создаются и действуют комиссии по предупреждению экономической несостоятельности (банкротства) (далее – комиссия) в целях разработки и внесения в республиканский орган государственного управления, местный исполнительный и распорядительный орган предложений о принятии мер по досудебному оздоровлению (наряду с лицами, которые в соответствии с вышеназванным Указом, иными актами законодательства о банкротстве обязаны принимать меры по предупреждению экономической несостоятельности (банкротства)); подбора, организации подготовки, наряду с органом государственного управления по делам о банкротстве, а также, аккредитации лиц на осуществление деятельности временного (антикризисного) управляющего; подготовки предложений по проектам мировых соглашений, планов завершения досудебного оздоровления в защитном периоде или планов ликвидации юридических лиц, прекращения деятельности индивидуальных предпринимателей.

Предложения комиссии по вопросам принятия мер по досудебному оздоровлению рассматриваются республиканским органом государственного управления (местным исполнительным и распорядительным органом), после чего он выносит соответствующее решение. Организационная структура системы государственного антикризисного регулирования в Республике Беларусь по предотвращению экономической несостоятельности (банкротства) и созданию условий для оптимального прохождения и завершения процедур банкротства.

Так, например, за период, прошедший со дня вступления в силу Закона Республики Беларусь “Об экономической несостоятельности (банкротстве)”, принятого в июле 2000 года специализированный фонд поддержки предприятий-должников, проходящих санацию, находящихся в кризисном финансовом состоянии, предусмотренный ст.129 закона, не был создан, как не был создан и альтернативный ему какой-либо другой источник финансовой поддержки санации государственных предприятий. Как показывает практика, погасить кредиторскую задолженность, сформировавшуюся в период моратория на иски кредиторов в процедуре санации за счет аккумулированных средств от текущей деятельности, как правило, нереально. Кроме того, необходимость осуществлять в процедуре санации текущие социальные платежи с целью снятия социального напряжения в обществе (что не было предусмотрено законом о банкротстве) не позволила достичь в санации белорусским управляющим сколько-нибудь значительных успехов. Так, по состоянию на 1.12.2003 года в активе у антикризисных управляющих была лишь одна успешная санация, поскольку любая реструктуризация требует вложения значительных средств. Но даже и при этом, как известно, положительный результат реструктуризации не всегда гарантирован.

Источник средств на финансовое оздоровление определен Указом Президента Республики Беларусь № 508 от 12 ноября 2003 года “О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)”. Пункт 1.8 Указа возложил бремя рискованного кредитования предприятий должников на банки и небанковские кредитно-финансовые организации, которые “предоставляют кредиты для осуществления досудебного оздоровления, реализации планов завершения досудебного оздоровления в защитном периоде и планов санации в порядке, предусмотренном законодательством”. Осложняет решение задачи финансового оздоровления то обстоятельство, что в коммерческих банках необходимой для “расшивки” неплатежей денежной массы кредитных ресурсов нет или недостаточно, а внешние источники инвестиций на цели досудебного оздоровления пока не определены.

Вместе с тем в обществе растет понимание, что многое зависит от самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их способности противостоять влиянию негативных факторов. Решение этой задачи возможно при становлении системы антикризисного управления и антикризисного регулирования, адекватной особенностям социально-экономической ситуации в республике. В Беларуси накоплен еще небольшой опыт антикризисного регулирования и управления, применения законодательства о банкротстве. Опубликовано совсем немного работ научно-аналитического характера в области антикризисного управления. Недостаточно еще и профессионалов в этой сфере деятельности.

В рамках идеальной модели риск-менеджер, антикризисный управляющий – это руководитель, обладающий лучшими качествами, присущими человеку вообще и ориентированный на идеологию представителя среднего класса (в частности, на такие аспекты, как консерватизм в хорошем смысле, работа, возможность получать информацию, законопослушность и другие). Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и умений в определенном соотношении и взаимосвязи.

При построении идеальной модели, “портрета” антикризисного управляющего специалисты выделяют три среза, или профиля, согласно которым можно классифицировать способности и умения антикризисного управляющего.

Первый профиль, несущий в себе около 50% “нагрузки” и требующий таких индивидуальных качеств личности, как способность быстро выбирать оптимальный из числа от трех до двадцати вариантов решений, целеустремленность, ответственность, коммуникабельность, предусмотрительность и другие:

- умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели;

- умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать и контролировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных;

- умение реализовывать основные формы работы, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников, организовать свою личную работу.

Второй профиль, включающий умения, связанные с реализацией психолого-педагогической функции, которые предполагают обладание высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств (корректность, выдержанность, культурность и другие), владение основами социальной психологии и конфликтологии, а также наличие авторитета и престижа, которые определяются общественным отношением к управляющему и являются инструментами эффективного управления.

Третий профиль, включающий умения, связанные с коммуникативной функцией. Это умение общаться, налаживать контакты с представителями разных социальных групп и слоев общества.