Практика антикризисного управления на предприятии. Часть 2
Категория Практика
В результате у “агонизирующего” в недавнем прошлом предприятия оборот составил в 2001 году 80 млн долларов, а чистая прибыль – 7 млн долларов. Своим успехом в бизнесе предприятия холдинга обязаны тому, что специалисты по выращиванию пшеницы и разведению скота были вовремя освобождены от необходимости управления финансами, сбытом и персоналом. Свиньями занимаются свиноводы, а менеджментом – менеджеры.
В заключении рассмотрим пример работы белорусского антикризисного управляющего по восстановлению платежеспособности в процедуре банкротства через санацию градообразующего ОАО.
По инициативе должника ОАО “БКС”, работающего в сфере промышленности строительных материалов, было возбуждено производство по делу о банкротстве.
На момент возбуждения процедуры банкротства по состоянию на июнь 2002 года у предприятия были следующие показатели.
1. Потребление газа и электроэнергии оплачивалось в объеме 50% задолженности. Задолженность за газ составляла более 4 млрд руб. и за электроэнергию более 0,2 млрд руб.
2. Сумма долга по налогам составила 0,8 млрд руб.
3. Выплата заработной платы производилась продукцией.
4. Дебиторская задолженность составляла сумму в 0,13 млрд руб. при кредиторской задолженности по балансу – 5,3 млрд руб.
Главная проблема заключалась в том, что реализация продукции имела сезонный характер. Как правило, в период с декабря по март объемы реализации продукции значительно уменьшались.
В ходе проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности были выявлены причины, негативно влияющие на деятельность предприятия:
- высокая энергоемкость предприятия;
- увеличение расходов на газ и электроэнергию, а также применение к просроченной задолженности за газ инфляционных коэффициентов;
- налоги выплачивались в размере не более 50% задолженности;
- рентабельность составляла 4% в течение последних трех лет;
- в связи с отсутствием оборотных средств завод ежемесячно простаивал 10 -15 дней;
- высокий уровень изношенности основных фондов требовал значительных затрат на поддержание их в надлежащем техническом состоянии;
- снижение спроса на производимую продукцию;
- значительная доля бартерных операций. В общем объеме реализации бартер занимал 95%;
- большие запасы неликвидных материалов (следствие бартера);
- обмен производимой продукции, не пользующуюся спросом;
- содержание объектов социальной сферы (клуба, медпункта, столовой, общежития) составляло 25 млн руб.;
- затраты на строительство квартиры и выделения ее лицу, стоящему в очереди за № 42;
- строительство трех гаражей в центре города;
- затраты на содержание лошадей, которые использовались работниками завода в личных целях;
- большая затратная часть на содержание транспортного цеха;
- плохая работа службы маркетинга;
- большие выплаты за выбросы в атмосферу – 30 млн руб в месяц;
- отвлечение собственных оборотных средств на строительство печи;
- большие суммы платежей за землю.